Улзытуева А.И., Ульзутуева О.Д. | Особенности стратегического планирования ДОО

Улзытуева А.И.

ФГБОУ ВО «ЗабГУ», зав. кафедрой ТМДНО, д.п.н., г. Чита. Е-mail: alendra29@mail.ru

Ульзутуева О.Д.

ФГБОУ ВО «ЗабГУ», доцент, к.п.н., г. Чита. Е-mail: Ochirova_75@mail.ru

 

Материалы международной научно-практической конференции «МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ: ДОСТИЖЕНИЯ, ВЫЗОВЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ»

В статье рассматриваются актуальность и нормативные основы стратегического планирования ДОО, подробно раскрываются этапы стратегического планирования, куда входят определение миссии, цели ДОО;  проведение анализа среды, включающего в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения. Автор в статье описывает примерную структуру и содержание проблемно-ориентированного анализа ДОО, которую целесообразно провести перед написанием  программы Развития и представить в ДОО. На основании SWOT-матрицы  был сделан вывод, что для существующей ситуации в системе дошкольного образования целесообразным будет развитие ДОО по двум стратегическим направлениям: концентрированный рост и диверсифицированный рост.

Глубокие социально-экономические преобразования, осуществляемые в России, потребовали пересмотра прежних теоретических положений и подходов к управлению деятельностью дошкольной образовательной организацией. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда ДОО, усиление элементов неопределенности и непредсказуемости, ускорение темпов научно-технического и социально-экономического развития значительно усложнили процессы управления и обусловили необходимость выработки у руководителей стратегического мышления.

11 июля 2014 года вступил в силу Федеральный закон от 28 июня № 172-ФЗ «О государственном стратегическом планировании», который направлен на формирование современной системы государственного стратегического планирования. В соответствии с Законом, стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации [2].

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения [1].  Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, ДОО в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления развития организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления сотрудниками организации.

Очевидно, что система стратегического планирования дает возможность ДОО определиться с направлением и темпом его развития, очертить глобальные тенденции в системе образования, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в ДОО, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования ДОО состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей ДОО.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Рассмотрим более подробно каждый из этапов. На первом этапе ДОО определяет миссию и цель. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус ДОО, описываются основные принципы её работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных характеристик организации. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия ДОО, какие ценности будут при этом приоритетными, поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния ДОО, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели ДОО, хотя определение финансовых условий реализации ООП является важнейшим фактором функционирования ДОО.

Цель – это конкретизация миссии в ДОО в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключаются в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования  ДОО строятся стратегии развития и определяется ее политика.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство ДОО выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Вторым необходимым этапом стратегического анализа является анализ окружающей среды, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения ДОО. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: потребители, заказчики,  социальные партнеры, участники и т.д. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать  ДОО в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Третий этап предполагает выбор стратегии. Дж. Харрисон, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн, А. Томпсон, А. Стрикленд, С. Попов и др. подразумевают под стратегией конкретные планы действий, ориентиры, направления развития, а другие  А. Чандлер, Г. Минцберг, И. Ансофф, О. Виханский и др. в основу стратегических действий вкладывают принцип поведения, интуицию, опыт и профессионализм руководителя. Такие разногласия между трактовками обусловлены разными подходами к пониманию сущности, принципов определения, планирования и прогнозирования целей перспективного развития  ДОО в образовательной системе.

Сам термин «стратегия» произошел от греческого strategos, «искусство генерала», и заимствован из военной науки. Признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, Г. Минцберг проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Равновероятны как реализация предполагаемых стратегий (нереализованные стратегии), так и появление других, так называемых «развивающихся» стратегий, вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец» [1].

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Четвертый этап — реализация стратегии — является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Пятый этап заключается в оценке и контроле выполнения. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Следовательно, конкретный стратегический замысел, по И. Энджелу, может быть реализован в том случае, когда его содержание в высокой степени реалистично, т.е. ориентировано на действительное состояние организации и внешней среды в определенный момент времени.

Приведем примерную структуру и содержание проблемно-ориентированного анализа, который должен быть представлен в программе Развития ДОО.

1.Анализ внутренней среды

1.1. Анализ качества организации образовательной деятельности (Распределение детей дошкольного возраста по группам здоровья; Сведения о детях с ОВЗ; Социальный паспорт воспитанников ДОО).

1.2. Анализ уровня развития детей  ДОО (Распределение детей дошкольного возраста по уровню физического развития; Распределение учащихся по уровню воспитанности).

1.3. Анализ имеющихся в распоряжении  ДОО материально-технических и финансовых ресурсов.

1.4. Анализ кадрового состава и условий труда работников

2.Анализ внешней среды ДОО.

2.1. Анализ политических, экономических, социальных событий, происходящих в стране/регионе/муниципалитете.

Таблица 1. Анализ факторов макроокружения ДОО (по формуле PESTEL)
Группа факторов	Сущность фактора	Предпосылки для ответных мер
		Возможности	Угрозы
Политические + 2	Влияние федеральной республиканской и местной власти, средств массовой информации и общественного мнения на оказание  образовательных услуг	1. Принятие стратегических и нормативно-правовых документов на федеральном уровне 2. Необходимость оказания  образовательных услуг признается всеми ветвями власти. Итого: + 4	1. Отношение властей к оказанию образовательных услуг меняется в зависимости от политической ситуации и фазы выборного цикла. Итого: — 2
Экономические факторы + 4	1. Экономическая ситуация в стране и регионе в целом и на уровне муниципалитета. 2. Доля ВВП на образование.	1. Реформа образования расширяет возможности для эффективного развития сферы образовательных услуг, в том числе платных. 2. Участие в федеральных программах, в грантовой деятельности стимулирует рост значения сервиса в образовании. 3. Доля ВВП в последние пять лет составляет 3.6% 4. Объем рынка платных  образовательных услуг прирастает, в среднем, на 10-12% в год Итого: + 8	1. Переход на дистанционное обучение в ситуации пандемии привело к  удорожанию компьютерной техники. 2. Снижение доходов граждан. Итого: — 4
Социально-демографические факторы + 2		1. Старение населения, повышение уровня заболеваемости, определяет области концентрации спроса на образовательные услуги в ближайшей перспективе. 2. Повышение значимости здоровья и интереса к образованию в ряду базовых ценностей у всех граждан. Итого: + 4	1. Агрессивное отношение некоторых слоев общества и ряда СМИ к оказанию ПМУ, при гласной или негласной поддержке власти, как способ отвлечь внимания общества от снижения доли ВВП на образование с учетом инфляции. Итого: — 2
Технологические 0	Наличие  образовательных технологий влияющих с доказанной эффективностью на показатели качества образования.	1. В ДОО создана ИОС, имеется полная линейка ИКТ оборудования в области информатизации образования Итого: + 2	1.Ежегодное повышение расходов на поддержание техники в рабочем состоянии. Итого: — 2
Экологические 0	Оказание влияния на экологию.	Нет	Нет.
Правовые + 2	Наличие правового поля для оказания образовательных услуг	1.Принятие стратегических и нормативно-правовых документов на федеральном уровне 2.Наличие регламентирующих документов регионального, городского и локального уровня. Итого: + 4	1.При рассмотрении спорных моментов проверяющие организации  занимают позицию «презумпции виновности». Итого: — 2

2.2. Анализ муниципалитета, в котором функционирует ДОО, его образовательной и социокультурной среды

Таблица 2. Анализ факторов непосредственного окружения

Группа факторов	Сущность фактора	Предпосылки для ответных мер
		Возможности	Угрозы
Характеристика отрасли + 6	1. Наличие спроса на образовательные услуги, в том числе платных.   2. Наличие предложений от социальных партнеров по его удовлетворению.	1. Наблюдается стабильный спрос на образовательные услуги. 2. В стране отмечается рост рынка образовательных услуг, который сопровождается увеличением спроса на данные услуги 3. Присутствует неудовлетворенный спрос на образовательные услуги, в том числе платные услуги. Итого: + 8	1. Кризисные явления в экономике, если они получат развитие и отразятся на уровне доходов и занятости населения, могут в определенной степени сократить спрос на платные услуги (только в отношении тех категорий услуг, которые участник образовательных отношений может получить бесплатно). Итого: — 2
Потребители + 4	Диверсифицированный контингент, повышающий уровень требовательности к качеству, стремление получить комплекс образовательных услуг	1. Педагоги имеют опыт работы с детьми разных возрастных групп, в том числе с ОВЗ. 2. Все составляющие удовлетворенности отслеживаются системой анкетирования. 3. Имеется возможность расширения спектра образовательных услуг, взаимодействие с социальными партнерами и привлечение новых специалистов на договорной основе. Итого: + 6	1. При неудовлетворенности явных и скрытых потребностей детей и родителей он обращаться больше не будет. Итого: — 2
Конкуренция + 6	1. Наличие высокого уровня конкуренции. 2. Суть конкурентных преимуществ в данном секторе оказания образовательных услуг (поле конкуренции).	1. Устойчивая конкурентная позиция 2. В конкурентной борьбе дополнительные возможности для победы имеют многопрофильные организации, номенклатура предложения которых включает  в себя оказание услуг из других областей. 3. Поле конкуренции – удовлетворенность участников образовательных отношений (критерии качества удовлетворенности, условием, процессом и результатом). 4. При развитии на рынке конкурентов их основное направление будет повышение сервисной составляющей (появление технологий – сомнительно). Итого: + 8	1. В сознании родителей специализированные государственные организации имеют преимущества. Итого: — 2

2.3. Анализ состояния взаимодействия с семьями воспитанников (Социальный статус семей).

2.4. Анализ адресуемых образовательной организации образовательных потребностей, социального заказа

Таблица 3. Формирование SWOT-матрицы

Внешняя среда

Угрозы (Т)	Возможности (О)
Государственный контроль и регулирование отрасли Высокий уровень конкуренции в сфере образовательных услуг Экономический кризис, нестабильность социально-экономической ситуации Колебания курсов валют Снижение платежеспособного спроса Демографические показатели в Забайкальском крае	Старение населения вызывающее рост потребности в  образовательных услугах Повышение интереса к здоровью, образованию Повышение уровня доверия к образовательным услугам, в том числе платным Государственная поддержка образования Развитие регионов России Инновационные технологии

Внутренняя среда

Слабые (W)	Сильные (S)
Мало узких специалистов Территориальная концентрация Отсутствие делегирования в управлении Дефицит отдельных специалистов в новых сферах деятельности Отсутствие компетенций в других сферах образовательных  услуг	Высококвалифицированный персонал Современные технологии и оборудование Уникальные дополнительные услуги Финансовая поддержка учредителей Административный ресурс, четкая организационная структура Наличие свободных площадей для развития Внедрение ЦОС в рамках национального проекта «Образование» Участие в грантовой деятельности

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны? А) Создать комплексный центр по обеспечению преемственности между дошкольным и начальным образованием для детей от 3-х до 10 лет, в том числе с ОВЗ, на базе существующего круга материальных и кадровых ресурсов и расширения  социальных партнеров, технологий, услуг. Б) Расширять номенклатуру оказываемых образовательных услуг, используя весь имеющийся потенциал ДОО, возможности партнерства с другими организациями и ключевыми специалистами в той или иной области; В) Участие в реализации мероприятий по обеспечению материально-технической базы для внедрения ЦОС в рамках национального проекта «Образование». Г) Расширение участия в грантовой деятельности.	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? А) Привлекать социальных партнеров за счёт улучшения сервиса и увеличения спектра оказываемых услуг; Б) Создать новый формат центра в высококонкурентной среде за счет имеющегося опыта, сильной корпоративной культуры, административного ресурса.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ .	3.Какие слабые стороны могут помешать  воспользоваться открывающимися возможностями? Неполная укомплектованность кадрами, несовершенная система мотивации сотрудников может отразиться на уровне сервиса. Спектр новых образовательных услуг, выходит далеко за пределы сферы действующей организации, необходимо привлечение специалистов, что в условиях кризиса возможно при достаточно невысоких расходах на оплату труда, а также при прохождении курсов повышения квалификации	4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться? Несоответствие уровня сервиса заявленному сегменту (слабое звено — кадровая политика, попытка экономии на издержках). Несовершенная стратегия продвижения платных услуг может привести к замедлению их позитивной динамики и стагнации, которые по времени могут совпасть с углублением кризисных явлений в экономике РФ, что негативно сказывается на качестве образования и жизни подрастающего поколения, их успешности.

Исходя из проблемного анализа можно сделать вывод, что:

1. При данных условиях ДОО выгодно расширить образовательные услуги, предложив сразу широкий спектр услуг и сервис на высоком уровне.
2. Необходимо провести совершенствование кадровой и маркетинговой политики ДОО.
3. Необходимо снижать угрозы ближнего и дальнего окружения:

— конкуренция — переводя конкуренцию в область сотрудничества  с социальными партнерами;

— нестабильная политическая, демографическая, экологическая, экономическая ситуация в стране;

— кадровая проблема;

— изменения в законодательстве.

Таким образом, для существующей ситуации в системе образования целесообразным будет развитие ДОО по двум стратегическим направлениям:

Концентрированный рост на базе развития ДОО в традиционной сфере путем создания Центра «Путь к успеху» как открытого образовательного  пространства  воспитания и  социализации подрастающего поколения (дети от 3-х до 7 лет, в том числе с ОВЗ), направленного на обеспечение преемственности дошкольного образования и начального общего образования, интеграции общего и дополнительного образования, организации инклюзивного образования и коррекционной работы, на базе существующего круга материальных и кадровых ресурсов и расширения  социальных партнеров, технологий, услуг.

Диверсифицированный рост (родственная диверсификация) на базе выхода в перспективные сегменты, т.е. участие в реализации мероприятий национального проекта «Образование», а именно в рамках десяти проектов: «Современная школа», «Успех каждого ребенка», «Поддержка семей, имеющих детей», «Цифровая образовательная среда», «Учитель будущего», «Молодые профессионалы», «Новые возможности для каждого», «Социальная активность», «Экспорт образования» и «Социальные лифты для каждого». Важным является работа по обеспечению материально-технической базы для внедрения ЦОС в рамках национального проекта «Образование», а также участие в грантовой деятельности с возможностью использования наработанного опыта.

Реализация данных стратегических направлений потребует формирования и развития в структуре  ДОО новых компетенций, кроме того, выход в новую сферу нуждается в проведении детального расчета параметров проекта, а также необходимых для его реализации ресурсов.

 

Список литературы

 

1. Минцберг, Г. Стратегический процесс: [концепции, проблемы, решения] / Г. Минцберг, Д. Б. Куинн, С. Гошал; пер. с англ под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб. [и др.]: Питер, 2001. — 684 с.
2. Федеральный закон от 28 июня № 172-ФЗ «О государственном стратегическом планировании»