Несынов Е.С. | КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ШКОЛЕ КАК РЕСУРС УПРАВЛЕНИЯ

магистрант ИППО ГАОУ ВО МГПУ

г. Москва

e.nesynov@inbox.ru

Материалы международной научно-практической конференции  «ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОБРАЗОВАНИИ: ГОРИЗОНТЫ И РИСКИ»

В статье рассматривается вопрос влияния корпоративной культуры на систему управления в школе. Также приводится общий алгоритм определения уровня корпоративной культуры согласно спиральной модели, а также рекомендации для перехода на следующий уровень.

Культура — это то, чего недостает мяснику,

чтобы стать хирургом.

М. Пул

Предназначение корпоративной культуры как внутренней экосистемы организации заключается в культивации чувства сопричастности персонала и его единомыслия с миссией и стратегией предприятия. Иначе говоря, корпоративная культура – это ресурс создания ситуаций успеха в организации за счет использования внутренних ценностно-мотивационных средств и благоприятного позитивного делового микроклимата. Организационная культура – это «творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощённая в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций» [2, с 57].

Каким же образом культура может повлиять на рабочий процесс? Рассмотрим простой пример: молодой и амбициозный специалист, полный задора и решимости, впервые попадает в бюрократическую структуру. Многое ему может показаться странным. «Зачем так усложнять?» – задаёт он себе один и тот же вопрос, в особенности, если прежде работал в современной и прогрессивной компании. Но проходит месяц, год, смотришь на него – а специалист уже и сам требует ненужные отчёты, глядя на процессы безразличным взглядом. Однако бывают и обратные ситуации: ленивый человек попал в «стахановский» передовой отряд. День пожаловался, месяц, смотришь на него, – а он начал работать по выходным.

Современная глобализация делает своё дело – новые технологии и услуги всё быстрее становятся достоянием конкурирующих компаний. Возьмём, например, нынешние мобильные телефоны. Неискушенному потребителю они будут казаться примерно одинаковыми – те же приложения, практически идентичный формфактор, та же внутренняя мобильная архитектура. Так что же остается делать, если влияние на конкуренцию между производителями товаров и услуг постепенно выравнивается?

Первое. Обращаемся к моделям управления. При этом следует понимать, что нет единственно верной модели. Она вполне может отличаться не только от одной сферы к другой, но и внутри конкретной отрасли.

Второе. Поиск, выбор и реализация своей версии модели управления и есть приоритетная цель высшего менеджмента.

Рассмотрим проект развития школьного комплекса, состоящего из нескольких школ и детских садов. Какую модель управления необходимо предпочесть, чтобы выполнить цели и уложиться в сроки и бюджет? Сделать руководителем авторитарного лидера, который волей и силой характера приведет всех к результату, как бы ни было тяжело? Либо максимально стандартизировать весь рабочий процесс, прописать нормативы и найти рационального управленца? Или сделать ставку на самоорганизующиеся команды высококлассных преподавателей с необходимым уровнем автономии?

Так что же выбрать? Многое будет зависеть от совокупности обстоятельств таких, как: уровень неопределённости внешних факторов (объективные); уровень профессионализма сотрудников; их готовность к изменениям; то, к какой модели готовы сами учащиеся (субъективные). В силу того, что человеческий ресурс принято считать главным богатством любой компании, превалировать скорее будут вторые. Следовательно, рассматривать культуру и модель управления необходимо в паре. Внедряемая модель управления зависит от корпоративной культуры, и она же впоследствии её преобразует.

Логика влияния корпоративной культуры на эффективность работы школы может выглядеть следующим образом: конечный успех является следствием качества обучения и воспитания учеников; на качество обучения и воспитания влияет лояльность сотрудников (к своему труду, структуре школы, руководству, миссии); довольство сотрудников зависит от поддержания высокой профессиональной планки, менторства и распределения обязанностей. Высокая планка – это результат наличия системы целеполагания и подбора персонала, энтузиазма работников. Менторство и делегирование – приверженность к долгосрочным отношениям с работником.

Марк Розин, управляющий партнёр «ЭКОПСИ Консалтинг», выдвигает интересную мысль, что корпоративная культура и модель управления – это две стороны одной медали, и описание этого явления отлично укладывается в идею о спиральной динамике. Используя спиральную динамику с 2004 года, его команда провела большую практическую и теоретическую работу для того, чтобы описать применение этой модели к бизнесу.

Тезисно они: «промаркировали различные стадии корпоративной культуры по отношению к бизнесу; разработали средства анализа для построения модели корпоративных культур компаний; определили инструменты, характерные для каждой стадии развития корпоративной культуры; создали портрет подходящего лидера для каждой культуры; разработали подробные планы и сетевые графики позитивной трансформации культуры» [4, c. 6].

Основы спиральной динамики были сформулированы в 90-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. Согласно данной парадигме социальные образования и отдельные индивидуумы проживают типичные этапы, расположенные по спирали. В основе трансформации социальной организации лежат, прежде всего, изменения корпоративной культуры как совокупности принятых приоритетных ценностей. Данная система распределенных и принятых ценностей во многом обуславливают кредо сотрудника, какой выбор он совершает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем объясняет это решение [4, c. 7].

Очерчивая каждую культуру, автор перечисляет её ведущие ценности, а в качестве неформальной характеристики использует типичный для каждой культуры ответ на вопрос: «Почему надо действовать именно так?»

Таблица 1

 Основные характеристики культур спиральной модели

Название культуры	Почему надо действовать именно так	Основные черты	Стиль менеджмента
Принадлежности	«Потому что у нас так принято»	Командность, поддержка лидера, традиции, социальная забота	Персональный
Силы	«Потому что я так сказал»	Власть, сила, автономия.	Персональный
Правил	«Потому что таковы правила»	Системность, организованность, логичность, закон/право	Регулярный
Успеха	«Потому что это ведёт к выдающемуся результату»	Достижения, эффективность, решительность, срочность	Регулярный
Согласия	«Потому что мы так договорились»	Толерантность и уважение, диалог культур, консенсус	Сетевой
Синтез	«Потому что за этим будущее»	Творчество, глобальные инновации, самоуправление.	Сетевой

Каждый видит корпоративную культуру по-своему. Образ может быть таким: существует руководитель организации, он строит её, руководствуясь своим опытом и видением. А компания – это неживой предмет, и она не может обладать культурой в том смысле, в котором ей, культурой, обладают люди. В то же время компания – это материализация социальной связи, и очевидно, что каждый, кто участвует в этой связи, по-своему оказывает влияние на культурную экосистему. То влияние, которое будет оказано на культуру словом и делом работника компании, напрямую зависит от его места в иерархии, его опыт, статуса. У истоков организации культуру определяют отцы-основатели и подобранные ими руководители и. Затем она живет, растёт, передаётся вновь прибывшим сотрудникам, развивается вместе с компанией, оставляя свой след на всех этапах рабочего процесса.

Эффективную работу предприятий определяют следующие элементы корпоративной культуры: «открытость новым идеям; поддержание высокого профессионального уровня работников; гибкая, адаптивная структура предприятия; эффективная система коммуникации; децентрализованная система управления; ориентация на долгосрочные цели» [5].

Предположим, что вы – директор образовательной организации и решили сознательно культивировать корпоративную культуру, а подспорьем избрали тезисы этой теории. Каким будет алгоритм действий?

1. Рассмотрите личные ценности, чтобы определить на какой ступени Вы сейчас находитесь. Для этого определите основные черты, которыми можно охарактеризовать культуру вашей компании используя таблицу 1, а также постарайтесь ответить на вопрос – почему ваши сотрудники действуют именно так, как действуют?
2. Рассмотрите корпоративную культуры школы и этап её развития. Проецируя эту модель на мой опыт работы в школе, могу предположить, что сейчас в ней преобладает своеобразная смесь культуры традиций и культуры силы. При этом культура традиций характерна для отдельных корпусов, в то время как комплексы таких школ и корпусов на верхнем уровне управляются культурой силы. Учитывая отсутствие рыночной конкуренции между школами, и, как следствие, слабую их приверженность к инновациям (исключая небольшую часть успешных и современных школ крупных городов России), можно предположить, что о культуре правил и культуре успеха речь может идти в относительно редких случаях.
3. Определите группу единомышленников и решите, какую культуру будете строить. Нужно быть уверенным, что эти преобразования нужны. На данном этапе главное помнить, что переход от одной культуры к другой должен происходить планомерно и последовательно. Нельзя перескакивать к желаемому результату через шаг или два, результата это не даст. Сотрудники должны быть подготовлены к каждому этапу, иначе просто отторгнут нововведения.
4. Берите на работу людей, разделяющих вашу культуру. С вами должны работать люди с близким видением. В целом это очевидно – проще работать с готовым менталитетом, чем перевоспитывать людей, привыкших к другому образу мышления.
5. Используйте тренеров, чтобы научить лидеров поведенческой модели целевой культурой. Это сильный ресурс, который позволит вам увеличить эффективность процесса обучения и освободит для вас время для решения других важных задач.
6. Приведите устройство организации в согласие с текущим этапом развития. Рассмотрим наш пример, и представим, что нужно сделать с культурой силы, чтобы направить её энергию на создание культуры правил. Для этого необходимо внедрить стандарты и централизовать внутренние структуры. Сильные контроль и координация не позволят воплощать в жизнь что-то, что будет противоречить целям организации. Необходимо максимально использовать и распространять опыт и знания лидеров, которые разделяют с вами видение следующего культурного витка.
7. Сформируйте и введите способ развития к намеченной корпоративной культуре. Для культуры правил наилучшим решением будет детальное моделирование процессов и их последующая регламентация. В моделировании процессов может помочь содержание статьи О.А. Любченко [3, с 197-203].
8. Постоянно следите за тем, что получается, и делайте результаты мониторинга публичными. Одни из важнейших задач руководителя – мониторинг и контроль. Только своевременные корректировки позволят достичь результата с минимально возможными затратами ресурсов и времени.

Литература

1. Воровщиков С.Г. Новая модель формирования кадрового потенциала управления сферы образования/ С.Г. Воровщиков, Т.Н. Данилова// Профессионализм педагога: сущность, содержание, перспективы развития: Сборник научных трудов Международной научной конференции (12-14 марта 2014 г.). – М.: МАНПО, — Ярославль: Ремдер, 2014. – С. 51-54
2. Злобин Н.С. Культура и общественный прогресс. – М.: Наука, 1980. – 303 с.
3. Любченко О.А. Моделирование системы управления современной общеобразовательной школой с позиций системного подхода / О.И. Любченко, С.И. Карпова // Вестник Тамбовского университета. – 2012. – №7(111). – С. 197-203
4. Розин М. Путешествие по спирали 2.0 // The Human Resources Times / Журнал о людях в бизнесе. – 2018. – № 33. – С. 5-19
5. Vorovshchikov S., Artamonova E., Speshneva Ch., Sabiyeva F.,Urazalieva R. Designing the intraschool system of meta-subject education// Espacios. Revista. – 2019. – Т. 40. – № 12. – С. 25