Кудрявцева Е.Л., Листик Е.М. | ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кудрявцева Е.Л., кандидат педагогических наук (PhD), научный руководитель международных сетевых лабораторий «Инновационные технологии в сфере поликультурного образования» ФГАОУ ВО КФУ, E—mail: ekoudrjavtseva@yahoo.de

Листик Е.М., кандидат психологических наук, доцент ГАОУ ВО МГПУ, E—mail: elena.listik@mail.ru

 Материалы международной научно-практической конференции «МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ: ДОСТИЖЕНИЯ, ВЫЗОВЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ»

В статье рассматривается проблема мотивации сотрудников образовательной организации, выделяется ряд демотиваторов,  используемых руководством системы образования, даются рекомендации по повышению мотивации сотрудников и руководителей образовательной организации.

Для руководителя каждой образовательной организации одной из самых злободневных и актуальных проблем, требующих решения, является мотивация работников с целью достижения образовательных результатов, выполнения общих трудовых задач. В связи с тем, что профессиональная деятельность педагогов усложняется и постоянно изменяются условия образовательного процесса, — включаются новые технологии, в том числе цифровые, новые формы обучения, занимающие большой объем внеурочного времени, актуальной проблемой исследования является изучение мотивации педагогов и условий ее повышения и поддержания.

Проблемой мотивации занимались отечественные (Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, Б.М. Ломов, В.Н. Мясищев, В.Д. Шадриков, Д.Н. Узнадзе, Е.В. Белкин, М.В. Грачев, В.А. Дятлов, Т.И. Мухабетова и др.) и зарубежные (Дж. Адамс, К. Альдерфер, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу и др.)  ученые [1, 2, 3]. Рассмотрим понятия мотива и мотивации. В частности, в теории В.Н. Мясищева мотив выступает, как выражение отношения к объекту действия [5, с.83].

Понятие мотивация мы будем рассматривать в нашей работе как процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей личности (педагога, руководителя) и организации [4]. В образовательной организации руководитель выступает в роли субъекта, который оказывает влияние на мотивацию и профессиональную деятельность педагогов (находящихся также в субъектной позиции). В зависимости от психолого-педагогических условий, которые создаются администрацией, мотивация педагогов может повышаться или понижаться.

Наиболее частые демотиваторы деятельности педагогов, используемые руководством образовательных организаций:

• использование метода «кнута и пряника (срочное или предварительное поощрение) или морковки (отложенное поощрение)» (когда за хорошо выполненную работу дается награда, а нарушение трудовой дисциплины, отказ брать на себя дополнительную нагрузку связаны с наказанием);
• использование метода «дамоклова меча» (ежегодное прохождение конкурса по срочному договору, испытательный срок, запугивание работников образовательной организации, что при отказе выполнять дополнительные обязанности, не входящие в трудовой договор, они не смогут пройти конкурсный отбор и др.).

Оба описанных выше метода рассматривают мотивируемого как объект, тогда как методы «звезда» и «шило», практически не применяемые руководством образовательных организаций — включают осознанного субъекта, педагога. При использовании же исключительно объектных методов стимулирования проявляются:

• усиленное внимание к «ошибкам» педагогов и отсутствие положительного вниман­­­ия при хорошо выполненной работе подчиненных;
• чрезмерный контроль явных (опредмеченных в виде отчетной документации) результатов, а не поддержка процессов трудовой и смежной деятельности;
• отсутствие прозрачной и понятной системы поощрений и наказаний;
• различные и постоянно меняемые требования к выполнению качества работы и оплаты труда педагогов;
• размытость требований по решению рабочих вопросов с переносом ответственности на подчиненного при их непонимании всеми субъектами и др. Итогом перечисленных выше действий руководства по опоре исключительно на внешнюю мотивацию сотрудников становятся имитации ими деятельности (от имитации самого действия до имитации цели и результата – в форме бумажного отчета, не имеющего практических оснований и не применимого в образовательной деятельности, а значит не вызывающего эмоциональной удовлетворенности и не осознаваемого никем из субъектов как реальная цель).

Опираясь на теорию А. Маслоу, можно отметить, что любой работник образовательной организации имеет мотивацию, в основе которой лежит желание удовлетворить определенную группу потребностей [3], а точнее – достичь некоего эмоционального состояния (из негативного перейти в нейтральное или позитивное; так как именно эмоция «запускает» мотивационный процесс в момент столкновения личности с новым вызовом и осознания его как своей задачи; и именно позитивизация эмоции или ее нейтрализация является реальной целью, к которой идет человек; документы и объектные результаты – всего лишь инструменты для достижения настоящей цели).

И руководителю важно научиться в процессе коммуникации с сотрудником понимать, в чем состоят его осознаваемые (и/или не осознанные пока) потребности (в принятии, уважении со стороны социума, в самореализации или самоактуализации) и на каком эмоциональном фоне они сформированы, — чтобы создать условия для их удовлетворения. Но чаще всего во взаимодействии руководителя и подчиненного возникает столкновение индивидуальных интересов и мотивов поведения каждого, личных и общественных целей. Навязывание же подчиненным цели руководства (например, эмоция – триумф, экстаз в связи с получением очередной награды/статуса, связанного с финансовым и социальным благополучием) без учета их личных целей (например – уход от шока, бунт в связи с несовершенством существующей системы обучения в целом и невозможностью влиять на нее в отдельно взятых случаях) приводит к эмоциональному выгоранию (эмоциональной нереализованности, недостижимости при постоянной максимальной занятости своих эмоциональных целей; работе «вхолостую») сотрудников образовательной организации, формальному выполнению своих обязанностей. Совпадение же внутренних мотивов человека с мотиваторами, используемыми руководителем для их поддержки, позволяет добиться наибольшего удовлетворения от деятельности и результата, получаемого обеими сторонами.

Создание психолого-педагогических условий для выявления и учета личной мотивации подчиненных — это сложный и времязатратный процесс. И часто руководству легче пойти по линии наименьшего сопротивления и использовать стимулы одного (привычного) им типа («кнута и пряника» или «Дамоклова меча») для достижения мнимых (показательных) целей организации. Однако, это кажущаяся легкость, напоминающая вытаскивание бегемота из родного болота вместо использования его спины в качестве понтонного моста для переправы через трясину.

При понимании руководством организации того, что у каждого сотрудника есть свои мотивы и что задача руководителя нового поколения —  понять их и помочь реализовать в трудовой деятельности, — каждый работник образовательной организации почувствует свою нужность, получит возможность для расширенной реализации своих возможностей и сам, по своей инициативе, будет подхватывать задачи, так как они вызывают интерес и ведут к раскрытию и развитию личного потенциала. После этого типовые сложности руководителя разрешаются, а процессы работают более эффективно при меньшей ресурсозатратности (финансовых, временных, человеческих и др. ресурсов).

Якорями для руководства в определении мотивации работников могут служить эмоции, которые проявляют сотрудники при выполнении тех или иных видов работ. Яркие положительные эмоции позволяют понять, какие виды деятельности оптимально подходят данному педагогу. Также об индивидуальных мотивах работников руководитель может судить по проведенным опросам или специальному тестированию, разработанному сотрудниками международных сетевых лабораторий «Инновационные технологии в сфере поликультурного образования» Елабужского института ФГАОУ ВО КФУ и адаптируемыми под практику открытого образования компанией «Product Vision».

Цель нашего исследования: выявить ведущую мотивацию в профессиональной деятельности у педагогов образовательных организаций. Так, в рамках международного проекта «Мотивационная парадигма» под руководством Кудрявцевой Е.Л. (ФГАОУ ВО КФУ) и Кузьминова Р.И. (компания «Product Vision») было проведено кросскультурное исследование мотивации педагогов, их личных мотивов и адаптивных мотиваторов в профессиональной деятельности. В кросс-культурном опросе приняли участие более 1500 педагогов из России, а также стран Западной, Восточной, Южной и Северной Европы, Азии и др.  Было выявлено 5 наиболее популярных мотивов профессиональной деятельности педагогов из разных стран:

• снятие нагрузки, которая не имеет отношения к процессу учения;
• долгосрочная регулярная занятость, гарантированная договором;
• достаточность ставки для нормального уровня жизни и наличие выплат за дополнительную нагрузку;
• учет пожеланий и возможностей педагогов при формировании планов на его работу;
• приоритет мнения педагога перед мнение родителей учеников, с точки зрения руководства.

Первый мотив был отмечен почти у 90% педагогов. Это говорит о том, что работники образовательных организаций в разных странах испытывают перегрузки в профессиональной деятельности, связанные с излишним оформлением документации, подготовкой презентаций, техническими вопросами при подготовке вебинаров и др. Педагоги предпочитают прийти и учить и ждут от организации-работодателя перераспределения неучебной нагрузки на службы технического и административного сопровождения. Это именно то, что мотивирует всех опрошенных в педагогической деятельности больше всего.

На втором и третьем местах по частотности упоминаний стоят мотивы, в основе которых лежит потребность педагогов в безопасности и защищенности [3]; в т.ч. мотив получения материальных средств за дополнительные затраты временных и др. ресурсов. Повсеместно поощряемая традиция переработки без дополнительной оплаты труда (за счет повышения количества часов на одну ставку) приводит к истощению ресурсной базы. Уверенность в своем будущем является базовым мотивом большинства работников образовательных организаций.

Список 5 основных мотивов, полученных в ходе исследования, которые являются для педагогов наиболее важными, актуализированными ими из их личного опыта, может говорить о том, что является зоной дефицита педагогов разных стран. Так, на четвертом месте стоит потребность педагогов быть услышанными руководством при формировании планов на работу, состоящая в учете их пожеланий и возможностей; а на пятом – акцентуализация внимания руководителей системы образования и управленцев на местах на позиции профессиональных кадров, а не точках зрения требовательных, однако недостаточно компетентных родителей, передоверяющих школам и процесс образования, и процесс воспитания подрастающего поколения, снимая с себя любую ответственность.

Психолого-педагогическими условиями повышения мотивации педагогов образовательных организаций могут стать:

— выявление демотиваторов, характерных для системы управления в конкретной организации,

— разработка системы аттестации, направленной на самоанализ личностных компетенций педагогов и самооценку,

— минимизация нагрузки, несвязанной с учебным процессом,

— создание прозрачной системы выплат за переработку,

— учет пожеланий и возможностей педагогов в планировании деятельности,

— предоставление разных видов и форм деятельности, в которых им будет интересно себя реализовать, самосовершенствоваться, иметь выбор для реализации своих потребностей. Только такая внутренняя мотивация, основанная на нуждах человека, не требует никаких дополнительных подкреплений и является более устойчивой. Внешние мотиваторы приводят к высокой ресурсозатратности при низкой эффективности и имитации результатов деятельности, непрактикоориентированности продуктов. Выбор – за обществом.

 

Список литературы

1. Губарьков С.В., Леонтьева А.А. Особенности управления мотивацией работников образовательной организации / С.В. Губарьков, А.А. Леонтьева // Экономика образования. 2018. №2 (105) С. 63 — 72.
2. Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 2019. М.: Издательство «Юрайт». Сер. 58. Бакалавр. Академический курс (2-е изд. испр. и доп) 215 с.
3. Маслоу А.Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация. Просвещ. менеджмент. Орг. теория / А. Маслоу. М. [и др.]: Питер, 2003 (ГИПК Лениздат). 413 с.
4. Основы менеджмента: словарь терминов // https://rus-fundamental-management.slovaronline.com/
5. Сухоносов А.П., Карнеев Р.К. Краткое введение в историю психологии. Учебно-методическое пособие. Москва — Брянск: Издательство «ТОД», 2016 г., 130 с.