аспирант Департамента педагогики Института педагогики и психологии образования ГАОУ ВО «Московский городской педагогический университет», г. Москва. Е-mail: lar.bocharnikova@yandex.ru
Материалы Всероссийской научно-практической конференции «РЕБЕНОК В СОВРЕМЕННОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОСТРАНСТВЕ МЕГАПОЛИСА»
Автор рассматривает вопрос об инструментах построения управленческой стратегии администрации школы с целью развития инновационного потенциала педагогов. На основании полученных данных исследования социального капитала образовательной организации представлены пути решения обозначенных проблем. Обоснованно приводятся возможности применения школьной модели кадрового развития как инструмент повышения качества образования.
Как школе со сложным контингентом и ограниченными ресурсами выстроить свой путь к успеху? С помощью каких инструментов правильно выстроить управленческую стратегию такой школы, для того чтобы добиваться высоких образовательных результатов? Какова роль педагога на фоне индустриализации образования?
Думаю, для большинства образовательных организаций будут актуальны проблемы, выявленные по результатам педагогико-психологической диагностики обучающихся, а именно: сложный контингент учеников, не мотивированных на высокие образовательные достижения; обучение детей из разных социальных слоёв, из семей с разными социальными запросами и нравственными ориентирами; дисбаланс потребности педагогических кадров и системы подготовки педагогов.
На основе проведённого анализа лучших систем школьного образования мира Майкл Барбер и Мона Муршед [1, с. 7] предъявили педагогической общественности беспрецедентные данные. И действительно, ситуация с качеством образования существенно не меняется во многих организациях, хотя в стране проводится модернизация образования, даются дополнительные финансовые ресурсы на повышение квалификации учителей.
Безусловно, профессионализм учителя – главный фактор, который влияет на результат обучения. Важной задачей является не просто умение сохранить профессионализм, но и как его развить.
Модернизация образования предъявляет серьёзные требования к каждому учреждению: разработать программу развития, определить миссию и стратегию образовательной организации. Миссия – от успешного к инновационному мышлению и исследовательской культуре – могла бы быть интересна многим школам. А стратегия – максимальное привлечение возможных ресурсов, формирование сетевой многоуровневой образовательной среды для поддержки личностного становления школьников – давала бы различные пути решения проблем не только одной какой-либо школе. Обратимся к пояснению терминов. Инновационное мышление – это способность личности обладать системным творчеством; умение использовать творческие методы генерации новых идей и воображение; умение находить и использовать ресурсы при достижении максимального результата. Исследовательская культура – это новое качество личности современного педагога, характеризующее его как специалиста, умеющего ориентироваться в современном полипедагогическом образовании, владеющего навыками научного анализа педагогических проблем, имеющего исследовательское отношение к объекту образования; это определённый способ и результат творческой самореализации учителя в инновационной деятельности. Итак, школа способна выстраивать определённую образовательную стратегию, формировать высокие ожидания в отношении учащихся из семей с различным социальным статусом и стимулировать таким образом достижения обучающихся.
Что может влиять на качество образования и реализацию ФГОС в свете обозначенных проблем? Учёные уверены, что отечественному образованию необходима существенная «перезагрузка». Отмечая, что «значительная часть педагогов радикальные преобразования воспринимает весьма осторожно и перестраиваться не торопится» [2 с. 3], авторы монографии рассматривают «образовательную компетентность» как одну из способов решения новых задач образования. Есть ли в школе такие лидеры, которые могут выполнять функцию регулярной профессиональной поддержки учителей? Каким образом запустить процессы взаимообучения и поддержки учителей для получения результата?
К.М. Ушаков приводит пример важных ложных двигателей реформ (по М. Фуллану) [3, с. 51] и считает внутренним ресурсом организации социальный капитал [3, с. 56]: «Способность добровольно объединяться в устойчивые группы для достижения какой-либо цели или решения проблемы, собственно, и есть признак социального капитала» [3, с. 55].
Обучение на курсах по методике К.М. Ушакова дало мне понимание о реальном профессиональном взаимодействии педагогов школы. Действительно, профессиональные и личные связи между членами организации отражают ее структуру. Для развития школы необходимо, чтобы она была не только открытой, но и достаточно сложной. Совершенно согласна, что, если направлять все усилия на развитие организации, важно иметь сложную внутреннюю структуру, обеспечиваемую наличием профессиональных эффективных связей и групп с различными интересами и мнениями.
Все результаты, полученные в результате исследования коллектива, были очевидны и мною отмечены в процессе работы с коллективом. Только теперь управление организацией «в аспекте человеческих ресурсов» основывалось на данных исследования, проведение которого дополнило мои впечатления и наблюдения. Результаты социологического опроса позволили мне полнее скорректировать представления об организации и культурных установках её членов. Данные сетевого анализа послужили основанием для проектирования изменений в организации: важно и дальше выстраивать определенную культуру организации, в которой ценны прежде всего будут толерантность и ориентация на разнообразие.
Важным считаю умение членов педагогического коллектива, да и вообще всех людей, договариваться между собой. Неспособность педагогов добровольно объединяться в устойчивые группы для достижения цели или решения проблемы, неумение договариваться и сотрудничать в первую очередь должны вызывать у руководителя беспокойство и опасение.
Пути решения проблемы в соответствии с миссией и стратегией школы, на основании полученных данных исследования, можно увидеть в следующем. Во-первых, необходимо привлекать в инициативную группу тех, кто, не занимая формальной позиции, имеет высокий профессиональный авторитет у многих педагогов. Во-вторых, подумать, как выстроить работу с учителями, изолированными или слабо связанными с организацией (возможно, это вновь принятые педагоги). В-третьих, решить, что делать с завучами, если вдруг, по исследованию, они не будут отмечены ни с кем профессиональными связями.
Все задачи можно выполнить исключительно только на основе совместной работы учителей. Среду для педагога, его рост или апатию формирует наличие или отсутствие постоянного профессионального взаимодействия с коллегами.
Системная стратегия повышения социального капитала, требующая радикального управленческого воздействия на всю организацию в целом (изменение стиля руководства, система мотивации и стимулирования, создание справедливой нормативной базы, «работа над ошибками»), не всегда даёт результат.
Новой и значимой стратегией, связанной с развитием микрогрупповой структуры организации, без сомнения, стала для меня инновационная «кураторская методика». Она позволяет преодолевать сопротивление коллектива к изменениям и начинать реальные изменения в школе.
Уверена, что в любой образовательной организации всегда есть большой потенциал для развития. Поэтому важно определить несколько способов наращивания социального капитала.
Важным считаю процесс переструктурирования системы управления организацией, создание метапредметных проектных групп, в том числе и вместо привычных школьных методических объединений, и вовлечение в работу проектных групп административных работников школы в качестве специалистов по предметной области, так как профессиональный разговор надо выстраивать с позиции сотрудничества. Также необходимо создавать временные команды «под задачу», пересматривать принципы формирования управленческой команды, перераспределения управленческих функций, изучение современных подходов к проблеме лидерства.
Например, очень удачным был опыт проведения педагогического совета в дистанционном формате, когда в работа в секциях строилась на основе взаимодействия проектных групп. В каждую команду входили представители из учителей начальных классов, учителей-предметников основной и средней школы, педагоги-психологи, учителя-логопеды, представители администрации. Педагоги выбирали работу в группе, исходя из своих предпочтений, в первую очередь. Интересная работа выстроена была в секции «Преемственность преподавания в условиях реализации ФГОС»: подгруппы работали по проблемам преемственности обучения русского языка, математики. Учителя внесли свои предложения, начали работу над документами, выстроили график взаимопосещения уроков. Серьёзную долгосрочную работу выстроили участники секции по проблеме сохранения и укрепления здоровья детей, проблемам профильного обучения и другие.
Исходя из данных отчета по взаимным актуальным связям в организации, выявилась группа риска, в которую входил один заместитель директора по учебно-воспитательной работе и три руководителя методических объединений, так называемые «стажисты». Выстроенный рейтинг актуального профессионального лидерства определил роль педагогов, которые максимально вовлечены в профессиональные компетенции и наиболее ценны: представители администрации школы и некоторые руководители школьных проектных групп. Причем, один руководитель школьного методического объединения входил как в группу риска, так и является ценным работником. В связи с этим руководителя явно будет волновать вопрос о том, все ли представители администрации находятся на своём месте. Таким же образом распределены и роли руководителей методических объединений: некоторые из них не имеют актуальных связей, причём некоторые из них имеют огромный педагогический опыт за плечами.
Отчет о потенциальных профессиональных связях позволяет определить, кто с кем будет охотнее работать и как создать группы, не вызывающие большого сопротивления сотрудников. Выявление изолированных узлов отражает серьёзные проблемные зоны в развитии коллектива, особенно если это составляет большой процент педагогических работников. Данный рейтинг многим отличается от рейтинга актуального профессионального лидерства. Очень важно понимать, что наличие профессиональных связей напрямую влияют на процесс распространения инноваций, ибо «приобретенная новая компетентность без интереса со стороны коллег постепенно затухает» [3, с. 57].
Значимым является рейтинг профессионального признания: определяющим для коллектива является нахождение на первом месте директора школы, завучей, педагогов с большим стажем работы, пользующихся авторитетом среди коллег. Замечательно, когда положение педагогов в этом рейтинге во многом будет совпадать с рейтингом актуального профессионального лидерства и с рейтингом потенциального лидерства. Однако опасения должны вызывать представители коллектива с нулевым количеством выбора. Для учителя значимым является наличие постоянной профессиональной поддержки коллег. Задача директора школы – помогать создавать и развивать профессиональные связи каждого, начиная обучать педагогов внутри организации.
Мне посчастливилось работать в команде научно-методического одела одного из учебных издательств. Выезжая в различные регионы на семинары, мастер-классы, работая на площадках базовых школ, мы отрабатывали технологические моменты работы по учебникам, проектам издательства, спорили об умелом применении средств, методов, приёмов работы с обучающимися, просматривали обычные «рабочие» уроки, делились наблюдениями, советами, пожеланиями. Этот опыт работы для педагогического сообщества был бесценным. Обучение педагогов внутри организации, выращивание доверия, сотрудничества внутри организации давало колоссальный эффект.
По рейтингу личных связей в исследовании выявились триады и мосты, что является наиболее значимым для понимания взаимных связей между педагогами: для создания команд основополагающими являются триады. Рейтинг «Личной популярности» также очень важен для видения влиятельных людей, значимой их роли. И самое главное – это определение плотности взаимных и симмелианских связей в школе, которые и указывают возможность наращивания капитала. А управление связями – это грамотное управление организацией. Профессионализм руководителя заключается в умелом наращивании социального капитала каждого члена коллектива и организации в целом.
Без сомнения, инновационную модель «Кураторская методика» надо внедрять в работу как инструмент повышения качества образования, так как профессиональное управление основывается на анализе базы данных. Понятно, что это процесс долгосрочный, так как на налаживание плотного взаимодоверия, сотрудничества уйдёт несколько лет. В соответствии с этим надо составить дорожную карту, тщательно отслеживать промежуточные итоги и корректировать дальнейшую работу. Все это откроет возможность для развития школы с учётом эффективности деятельности организации.
Список литературы
- Барбер М., Муршед М. Как добиться стабильного высокого качества обучения в школах. Уроки анализа лучших систем школьного образования мира (пер. с англ.) // Вопросы образования, 2008, № 3. С. 7–60. [Электронный ресурс]: URL: https://vo.hse.ru/data/2010/12/31/1208181144/1.pdf (Дата доступа23.03.2020).
- Метапредметность: возможности её реализации в образовательной деятельности: коллективная монография / Т.В. Машарова, Т.В. Малова, А.А. Пивоваров. – Москва : КНОРУС, 2017. – 182 с.
- Ушаков К.М. Как сделать школу лучше, или Социальный капитал как приоритет. М.: Сентябрь, 2017. — 160 с. // Директор школы. 2017. № 4. [Электронный ресурс]: URL: file:///E:/Директория/Ushakov_Book.pdf (Дата доступа 01.04.2020).
http://izvestia-ippo.ru/bocharnikova-l-m-socialnyy-kapital-sh/